1
4月23日，成立僅1年的瑞幸咖啡正式在美提交IPO招股書，計劃登陸納斯達克。
作為2018年最具爭議的新零售企業，虧損近10億還計劃上市，自然會引來更多的爭論。
我詢問了身邊的一些企業家的看法，大抵分為兩派：
一派覺得瑞幸這是“班門弄斧”，背負10億虧損，竟然想上市，2019怕是再難翻身;
另一派則認為瑞幸“青出于藍”，能憑著新商業模式搶占行業大佬星巴克的“地盤”，未來可期。
要我說啊，能被爭議總是好的，一家企業能被高度關注，甚至被爭議，而不是被定論，就說明這家企業的生命力以及潛力不同尋常。
再者，如果我們要徹底研究一家企業的模式可不可行以及未來的發展，不能只看現在的局面如何，更應該“刨根問底”“追溯根本”。
2
今天我們談瑞幸，就免不了談瑞幸與星巴克之間的競爭，它們的戰爭絕不是簡單的市場份額之爭。
更是一場商業模式之爭，而差異化的模式核心就在于定位的不同。
這也是瑞幸做的最聰明的一點。
星巴克一直主打“第三生活空間”，倡導提供最優質的咖啡和服務，也是憑借這一點，俘獲了大批中國用戶。
如果瑞幸也走這條路，最好的結局不過是千年老二。
所以瑞幸團隊在最初定位市場的時候，就特別重視“對立定位”。
什么意思?就是找到對方強勢中的弱點，在定位自己的時候，強化對手的這些弱點，把對手逼到不利的競爭位置。
瑞幸具體怎么做的呢?
第一，分析市場環境，了解中國咖啡市場的年增速為15%-20%，而全球僅為2%。
第二，分析產品需求，了解到全球現磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%;而中國速溶占比84%，現磨僅占16%。
第三，分析競爭對手，了解到星巴克目前面臨兩大瓶頸：價格太貴以及購買不方便。
3
這些分析說明什么?第一，中國的現磨咖啡市場還很大潛力，第二，瑞幸只要改變“價格高，不便利”的瓶頸，就能與星巴克形成對立，形成定位優勢。
所以你能看到最初瑞幸瘋狂地干著三件事：
第一件，瘋狂燒錢補貼用戶，把產品價格降下來;
第二件，瘋狂開店500家布局，在一線城市商業區建立最基本的網點密度，解決便利的問題;
第三件，把“快取店”作為核心，而不是外賣店;找氣質明星代言，保證瑞幸咖啡不掉價。
干好了這三件事，才有了瑞幸今天的上市。
也正是因為有了這些定位，才能瑞幸明白他們的目標客戶不是咖啡的愛好者和真正懂咖啡的人，而是亟待解“咖啡價格和便利”問題的這群人。
所以可以說，星巴克贏了口味，但瑞幸贏了定位!
4
過去，我們很多企業對定位的認識總會存在一個誤區：一提定位，就會率先基于用戶的角度，過分重視產品品質的反饋。
事實上，多角度的數據分析才能完善企業的定位。
互聯網是“無界”的，所以更需要我們用“無遠”的思維，去聚焦某個領域，去做針對性、精準的定位，把企業的產品、服務，定位到細分市場、利基市場里去。
比如我們的學員企業邁世信息技術，就把自己定位為機房監控標王。
針對性挖掘機房監控主機的新應用場景，然后組合成新的解決方案，獲得聯通，蘇州電網，農業銀行，新加坡很知名的動環監控廠商linkwise等超級大訂單。
而定位從哪里來，跟瑞幸一樣，從數據分析中來。
5
比如，通過對訂單大小的分析，把訂單分為三類：
1.小單項目2萬以下，訂單很多，但是技術服務時間最長，占比只有29%;
2.反倒是大單項目10萬以上，訂單筆數最少，但是技術服務時間最短，金額占比卻有42%;
3.而2萬到10萬之間，金額占比有29%。
一通分析下來，馬上就知道其實大單項目才是最終保障我們利益的重點。
所以他們今年啟動了一個計劃，叫“融合強資源客戶”，專門針對2萬以上訂單的客戶尋求合作。
再比如通過對新老客戶的分析，他們知道72%的業績來自于新客戶，28%的業績來自于老客戶，并且新客戶成交率大于老客戶成交率7%。
這就促使他們要采取“全網布局”的方式大規模大面積的去搜羅新客戶。
再比如，通過分析產品利潤，給產品進行排名，從而選出主打的核心產品。
最后還可以通過分析競爭對手，比較對手的獨立網站權重，體驗度，圖片等等，以及對手誠信通的實力，營銷投入的占比等等。
來尋找他們的弱點，以此來完善自己的產品以及營銷推廣。
